今日头条如何找优秀的人
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今日头条如何找优秀的人
作为科技初创公司，我们不要着眼于眼前的利润，很多初创科技公司其实在前几年都是亏损的，要结合一个企业未来的现金流来进行估价才有意义。
2014年初，LinkedIn的市值达到245亿美元 – 对于一个2012年收入还不到10亿美元，净收益只有2，160万美元的公司来说，这已经非常高了。看到这些数字可能你觉得投资者们都疯了，但是这个估值只有考虑到LinkedIn预测的未来现金流才有意义。
今日头条如何找优秀的人
某个部门在双月会上做了一个 PPT，谈自己的部门的成绩，这个 PPT 做了 27 页，于是遭到了张一鸣的严厉批评，他说：“27 页，多么可怕。我们可以理解你的工作要体现成绩，你可以有一页两页，三页五页也行，但 27 页都在说自己的成绩，这是不允许的。
员工报销一张打车票，要花 15 分钟，这种层面的事，公司老板一般都不会关注，因为在他那里，这都是助理干的事。同样是有百度工作经历的头条员工朱时雨说：“但是张一鸣会关注这件事。他会问，为什么报销一个单据要花 10 分钟去填写各种数字，他要求拿手机扫一下就完了。”
张一鸣甚至会关心新员工入职，多长时间拿到电脑这种事情，他要求极其简化各种繁文缛节和流程。朱时雨告诉左林右狸频道，张一鸣把人事、招聘、汇报、关系维护、甚至离职等所有流程都当做产品来打磨。在内部效率优化方面，他会花很多时间。
今日头条如何找优秀的人
时间：2012 年底，今日头条上线后不久；
地点：锦秋家园 6 楼办公室；
参会人员：张一鸣、所有产品（具体来说就是黄河、陈林）、所有研发（十余个程序员）；
会议核心议题：“要做一个信息平台，势必要把个性化推荐引擎做好，现在要不要启动这个事情？”
这场会议的结果不算乐观，根据张一鸣在七周年内部分享上的回忆，当时在场的很多人都表示担心，他们认为今日头条没有做这个的“基因”和能力。看到这里读者可能会疑惑，如果说没有能力，那当时头条的弱小还可以解释；如果说基因，你们不是说了头条就是因为“推荐引擎”这件事而创生的么？
其实，解释开了就一点也不难理解。因为做推荐引擎可能在张一鸣心目中，或者在几个核心创始人心中已经比较确定，但是当时单薄年轻的队伍里，可能对这个想法并没有那么统一而深刻的认知。考虑到头条的队伍很年轻，那时候又没有进行任何自上而下的组织和价值观建设，部分人对未来出现迷惑是非常正常的事情。
就好比百度诞生的时候，也无非是想做一家业内比较领先的搜索引擎技术提供商而已，谁能想到它一定能成为 PC 时代的王者呢？恐怕李彦宏本人当初也没有这么笃定吧。
但是，会上的张一鸣没有退缩，他告诉大家：“如果不解决个性化、智能化推荐的问题，我们的产品只是做些微创新，也许能拿到一些移动互联网的红利，但不可能取得根本的突破，不能真正的创造价值。”张一鸣也给出了解决办法：“推荐我们不会，但可以学啊。”说完之后，他自己先动手了。
当时中科大毕业的项亮在 Hulu 负责视频推荐研究方面的工作，在 2010 年 3 月 ResysChina 推荐系统大会上，项亮受到时任 CSDN 总编刘江的影响，写出了一本《推荐系统实践》。
张一鸣知道这本书后，便与项亮取得了联系，想要一本电子版看看。项亮以书还没有出版为由拒绝了他。张一鸣觉得这会严重耽误今日头条推荐能力的进度，便自己上网找资料，然后自己想象着写出了第一版推荐引擎。
这充分说明了，占据主动的永远是那些不会等到“时机完全成熟”才做事的人，而是较大概率属于那些看到希望就迫不及待地动手干起来的人。不过，如果 CEO 一直自己动手，这样的公司恐怕也是活不长久的，今日头条要想做好推荐引擎，最需要的是优质人才。
张一鸣对此有一个阐述是，人们一般认为推荐引擎和搜索引擎的技术难度相差不大，这其实并不太准确。他说，门户网站的难度最低，它们只用按简单分类显示信息；搜索引擎的难度较高，它们得根据用户检索的关键词，从已经索引的信息中找出个方面相关度、时效性较高的结果；推荐引擎的难度最高，它要根据用户以往的所有行为习惯来推断出用户最终需要什么，所以这个难度是金字塔式上升的，推荐引擎位于金字塔的顶部。所以，推荐引擎要做好，需要的不是较好的人才，而是最好的人才。
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另一个张一鸣接触的很早的领域是移动。他曾经在 2007 年购买了自己的第一台苹果手机，尽管当时没有什么应用商店，但是张一鸣自己做了一个工具，让手机可以通过登陆电脑去访问网络，找到当时流行的一些资源。
2010 年，张一鸣购买了自己的第一台安卓手机，摩托罗拉的 milestone。这款拥有下拉式实体键盘的手机在当时广受欢迎，但张一鸣觉得那时的操作系统尚不够好。一年后，张一鸣看到地铁上开始有大量的人在使用智能手机，而且他觉得手机的软硬件性能已经 OK 了，可以慢慢发展出一个很大的移动应用生态了。
同时，经历了酷讯和饭否，张一鸣意识到“技术没那么重要，模型很重要，信息构架很重要……信息结构的改变带来另外一种信息的流通方式。”张一鸣对信息分发形成了全面且独到的见解，推荐引擎的想法渐渐成形，他需要一次实践验证自己的想法。
2009 年夏天，王琼约张一鸣在锦秋家园后的一家茶馆见面，给了他 200 万美金，希望他将酷讯的房产部分拆出来成立新公司。当年 10 月，张一鸣创办“九九房”，这是一个房产类垂直搜索引擎，实践“信息分发”的机会来了。
不过，创办九九房不久，张一鸣就想到了要离开。这大概是因为当时九九房的投资方希望迅速把这个项目商业化，赶紧赚钱；而张一鸣不愿意受到盈利 KPI 的约束，他希望有一个更宽容的环境来尝试自己对于信息分发和社交的想法，这一次他再次找到了王琼，他明确表示希望出来做“新的东西”。
这个想法得到了王琼的支持，不久后，张一鸣离开九九房，分手方式非常平和。九九房甚至同意他带走一批技术人员，有些人甚至签订了在九九房再服务六个月然后加入今日头条的协议，最后这批人员大多来到了今日头条，而且很多人现在还在职。
今日头条如何找优秀的人
PalPal黑帮为什么这么牛x？按照Peter Thiel如是说：“他们必须有才华，但更为重要的是，他么要由衷地喜欢与我们共事。这就是”PayPal黑帮”的开端。“
对于Paypal黑帮整个团队的打造，Peter Thiel有一套自己的方法：
因此我们打算雇用真正喜欢团队合作的人，他们必须有才华，但更为重要的是，他们要由衷地喜欢与我们共事。这就是”PayPal黑帮”的开端。
在Peter Thiel看来，将时间浪费在不能一起合作的人身上是浪费着你有限的生命和时间：
时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间 – 即使纯粹从财务的叫来看，也是如此。
√ 吸引人才
那么怎么去找到这样的人呢？人家才华横溢去哪不能发展啊。Peter Thiel建议你去跟这些人才谈的时候先问自己这样一个问题：
为什么放弃去谷歌获取高薪和威望的机会，而去你的公司做第20位工程师呢？
而且你应该根据以下两点来提供答案:
公司使命: 将你激动人心的公司使命渲染出来。
团队吸引力
一个好的创业团队不要打福利战，奔着福利来的人不会真正为你的产品全身心付出。
√ 留住人才
找到你的千里马之后，你也不能放任这些千里马不羁的四处狂奔。你需要去打造自己公司的文化，让大家尽量有相同的世界观和使命感。因为：
初创公司资源有限，团队较小。为了生存，他们必须要快速高效第运作，如果大家世界观相同，则更容易做到这一点。
除了要打造好公司文化，你还需要让每个人处在适合的岗位上，且让每个人只负责做一件独特的工作，而不应该让角色界定不清，人为的造成内耗的竞争。
所以基于以上这些观点，在你需要打造一个团队，一个公司的时候，我们应该考虑下面这几点：
和你一起工作的人必须有才华
基于上一点，你自己必须要努力让自己有才华
你的团队需要有团队协作精神
你的团队应该都热衷于共同的产品使命
你的团队应该尽量不要远程工作，因为这样会浪费你们沟通的成本
每个成员的角色界定应该非常清晰，以免造成竞争而产生内耗
要打造公司独特的文化以增强使命感和凝聚力
应该以公司使命和团队吸引力而不是福利来吸引真正的人才
第11章“顾客不会自动上门”
即使产品没有差异化，高超的销售和推销自身也可以形成垄断，反之则不行。不管产品如何优良 —即使它们可以轻松融入人们已有的习惯中，使使用过的人一见倾心，也必须要有完善的推广计划作为后盾。
一般来说公司认为 CLV（一个用户的终身价值）:CAC（获得这个用户的成本）=3:1是最合理的比例，保证扣除成本后的利润。（比如国外的eBay，中国的京东、淘宝）
不同的推广方法小结如下：
√ 复杂营销: 如果你的平均销售额在7位数及以上的话，应该采用复杂营销的手段。一般这种大额的销售每个细节都需要注意，所以最后是采取没有销售人员的由公司重量级人物如CEO来完成。Elon Musk花了几年时间向NASA推销成功SpaceX飞船就是很好的例子。
√人员销售：平均交易额在1万到10万美元时，CEO不必亲力亲为包揽所有销售。这类销售主要技巧在于建立起流程，让团队能向广大客户推销产品。Box从斯坦福睡眠诊所入手然后逐步覆盖整个斯坦福大学就是个很好的例子。
√ 销售盲区：1000美元左右的中小企业产品，因为销售额不高，难以花钱聘请专业的销售人员跟每个客户详谈跟进进行销售；但是销售额又不是太低，通过一般的渠道又难以说服客户进行购买。所以产生了一个销售盲区。
√ 市场营销和广告： 对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效。“电视是一个巨大的扩音器“，宝洁P&G不可能因为卖个10多人民币的海飞丝就排个销售人员去跟客户推销，所以电视这个巨大的扩音器就能起到很好的效果。_的”脑白金“也是个很好的例子。
√ 病毒式营销：如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品就能进行病毒式营销。微信就是个很好的例子，你的朋友都用微信，你自己用个Wechat还收费的，跟谁联系去啊？所以这里的病毒式营销的结果是你的产品很容易产生网络效应。
别忘了销售策略不是越多越好，根据销售的幂次法则，你只要找到其中一个最有效的然后进行投入就好了，大而全反而得不偿失。
剩下几章因为笔记的必要性不大，所以就免了:
第12章《人类和机器》: 主要是描述人类和计算机技术之前是竞争还是补充的关系。
第13章《绿色能源和特斯拉》：感觉更多的是Peter Thiel在为他的朋友Elon Mask在卖广告，但依然是个很好的案例。
第14章《创始人悖论》：主要是描述创始人应该有哪些特性。
今日头条如何找优秀的人
张一鸣在对话钱颖一时曾说：“互联网技术并不是垄断或者绝密的，团队和文化才能保证持续的创新和优秀的自省。我们的核心竞争力是团队和文化。”
这种说法乍一听，可能会觉得“很虚”，然而它却是事实。在左林右狸频道的采访过程中，每次问到今日头条最大的优势是什么，所有人的答案都是一样的，团队和文化。
这个时代，人才在大公司之间不断流动，没有任何技术是可以一家垄断的，尤其是互联网技术，不同公司的底层代码相近相似，已经成为常态。这时候要想拉开差距，最关键的就是他们如何组织利用这些人才，团队文化的作用就在这里。
今日头条如何找优秀的人
过去，经常会遇到有创业者问我：
初创公司在招人方面很困难，你是怎么招人的？
招人最简单莫过于招干过这个事的人，不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业，很多岗位未必有成熟的人对应，或者业界的普通标准并不特别适合，又或者具体的岗位有一些特别的要求。这时，通过对岗位的理解而去招最合适特质的人就特别重要。
要能大胆雇佣优秀的年轻人。Facebook、Paypal、Dropbox在雇佣上都非常激进，优秀的年轻人也许犯错，但不会平庸，更划算的是会进步。
所以，我招人更看重这个人的基本面，我相信只要一个人的基本面是好的，管理能力也不会出什么大问题。如今，总结过去我所接触优秀的年轻人共有的基本面，可以归纳成五点：
我有个前同事，理论基础挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在这家公司待了一年多，但对网上的新技术、新工具都不去了解。所以，他非常依赖别人。
当他想要实现一个功能，就需要有人帮他做后半部分，因为他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的话，那么很多调试分析，自己一个人就可以做。
比方说今日头条最开始时，我和大家讲：我们要做1亿的日启动次数。很多人觉得，你这家小公司怎么可能做得到？大公司才能做得好。所以，有些人就不敢努力去尝试，只有乐观的人会相信，会愿意去尝试。
其实，我加入酷讯时也是这样。当时，酷讯想做下一代搜索引擎（最后也没有做成，只做了旅游的垂直搜索）。我不知道其他人怎么想的，我自己觉得很兴奋。我确实没有把握，也不知道怎么做，但当时就去学，就去看所有这些相关的东西。我觉得最后也许不一定做成，或者没有完全做到，但这个过程也会很有帮助——只要你对事情的不确定性保持乐观，你会更愿意去尝试。
我见到很多大学期间的同学、一起共事的同事中，也有很多非常不错的人才，技术、成绩都比我好。但10年过去，很多人没有达到我的预期：我觉得他应该能做得很好，但他却没有做到。
很多人毕业后，目标设定就不高了。比如，我发现有同事加入银行IT部门：有的是毕业后就加入，有的是工作一段时间后加入。为什么我把这个和「不甘于平庸」挂在一起？因为他们很多人加入，是为了快点解决北京户口，或者当时有些机构有分房补助，可以购买经济适用房。
我说不平庸，并不是专门指薪酬要很高或者技术要很好，而是你对自己的标准一定要高。也许你前两年变化得慢，但10年后再看，肯定会非常不一样。
以前有两个我印象比较深刻的年轻人，素质、技术都蛮不错，也都挺有特点。本来都是资质非常好的人才，人非常聪明、动手能力也强，但没有控制好自己的傲娇情绪，总觉得自己是TOP1%当中的人。比如要做一个调试工具，他们就不愿意做，或者需要和同事配合的工作，他们就配合得不好，其实「不傲娇」就是指对现状要踏实。
有同事问我：延迟满足感太过了不好，这个度不好把握。我的理解：延迟满足感无关高兴、庆祝、分享等行为。更多是内心的，是不是满足感将内心蒙蔽、智慧迟钝、错过机会。其实，人生的差距就是在自我感觉良好中拉开的。
选什么专业、选什么公司、选什么职业、选什么发展路径，自己要有判断力，不要被短期选择而左右。懂得建立自己原则的人是聪明的，自信的。有原则绝不是迂腐，反而越有原则，往往越灵活。
将人招过来以后，就会面临管理团队的问题。
以前我更喜欢做技术，技术是我的爱好。但管理也变成一种广义的技术，尤其是随着公司的快速扩张，对管理的需求越来越强，我自己体验和经历的事情也越来越多，对产品和管理的兴趣上升得也更快，而且管理现在是我的职业。
所以我再分享几条从今日头条实践当中总结出来团队管理的心得：
不允许部门随便出规定，即便不得不有规定，我们也希望规定非常简单，不允许有长达几页纸，非常难执行的规定。要减少审批，甚至希望尽量不要审批。
让大家意识到，汇报关系只是汇总信息的一种方式，只要业务需要就可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要，我们可能需要市场部的同事都支持这个项目，那在这段时间里，这个项目的主管也是市场部同事的主管。
我们正面临着一个巨变时代，外部是一个不断变化的环境，公司需要及时对外部环境作出响应。平等的畅所欲言的氛围非常重要，敬语是形式化的东西，它会有心理暗示。
为了避免形式感给基层节点带来压制，我们弱化层级，首先是不允许称呼「老大」、「某某总」、「老师」等等，这种称呼一旦出来之后，很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听「老师」有什么意见，自己不能先说出来。如果不从这些细节入手，可能还是会给人带来层级感，进而影响其他同事发表意见。
我们有将近100个人的内部工具开发团队，做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统，并且和内部使用的IM打通，方便大家互相查看。这些基础工具，第一可以让人更轻松；第二可以规模化。新人加入公司，很快也能适应OKR系统，从内部获取信息。
他也能意识到，自己不仅仅有获得信息的权利，也有支持相关工作的责任。这样的实践，在我们看来，更容易构建公司内部协作系统，从而让这个系统分布式处理的能力更强。
我们鼓励群聊，各部门之间充分沟通。不要只和CEO沟通，也不提倡一对一的沟通，我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一对一的沟通，我经常会说你可以抄送给我，但你首先要发给其他人，发给需要和你配合的人。
我们让管理层的OKR对下属员工保持公开，让大家知道你在做什么，为什么在做这个事情，其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解，而是大家互相之间自己对齐，了解目前公司最重要的任务是什么。另外，我们还会经常举办CEO面对面，在这个会上回答员工提问，让大家了解公司进展。
我认为能否坦诚沟通是公司团队管理的主要问题 ，当感到沟通困难的时候，最好的沟通方法不是想太多技巧和说法，而是更坦诚的沟通。
最后，我认为创造公平的文化和公平的信任是非常重要的，奖罚分明，这样大家才相信游戏规则存在，才会挑战自己更大回报，才不会有侥幸心理。类似这样的原则CEO要谨记不忘。
